Phía sau thương vụ Golden Gate thâu tóm The Coffee House: 4 bài học chiến lược cho doanh chủ

Vào một buổi sáng đầu năm 2025, tin tức về việc "ông trùm" lẩu nướng Golden Gate (GG) thâu tóm The Coffee House (TCH) đã làm "dậy sóng" giới kinh doanh F&B Việt Nam.  Xu hướng thị trường F&B đang thanh lọc mạnh, người tiêu dùng thắt chặt chi tiêu, cạnh tranh về giá gay gắt… Trong khi cả hai thương hiệu GG và TCH đều đang có chiều hướng kinh doanh ngày càng bết bát, thương vụ M&A này không khỏi khiến dư luận quan ngại:

• Thương vụ này liệu có tạo nên cú hích lớn cho thị trường F&B?

• GG có đủ sức vực dậy TCH? Hay đây là bước đi chiến lược mở rộng sang lĩnh vực đồ uống, tạo nên hệ sinh thái F&B toàn diện?

• TCH dưới tay GG sẽ “hồi sinh” mạnh mẽ hay tiếp tục lao đao?

Là một chuyên gia tư vấn chiến lược tài chính doanh nghiệp với hơn 20 năm trong ngành, Thảo không khỏi trăn trở về những bài học đằng sau thương vụ đình đám này.

Phần 1: Khi những gã khổng lồ lao đao

10 năm trước, The Coffee House (TCH) từng là hiện tượng trong ngành cà phê Việt Nam. Từng được xem là thương hiệu chuỗi cà phê nội địa thành công bậc nhất. Từ cửa hàng đầu tiên trên đường Cao Thắng (TP.HCM), thương hiệu này nhanh chóng mở rộng lên 175 cửa hàng trên toàn quốc. Không gian đẹp, phong cách hiện đại, và menu đồ uống phù hợp khẩu vị người Việt đã giúp TCH chiếm được cảm tình của giới trẻ.

Golden Gate (GG) cũng không kém cạnh. Từ nhà hàng lẩu nấm Ashima năm 2005, họ đã xây dựng được đế chế F&B với hơn 23 thương hiệu, 500 nhà hàng trên 50 tỉnh thành. Gogi House, Kichi Kichi, Sumo BBQ... đều là những cái tên quen thuộc với người tiêu dùng Việt.

Nhưng rồi, cả hai "gã khổng lồ" này đều gặp khó:

-TCH đang thực sự là "cục than hồng" với nhiều vấn đề nghiêm trọng:

• Tài chính: Lỗ lũy kế lên đến 1,17 nghìn tỷ đồng, liên tục thua lỗ từ 2019-2023

• Quy mô: Số cửa hàng giảm mạnh từ 175 (2020) xuống còn 93 (2025)

• Thị phần: Giảm về 2.02% năm 2023

• Vận hành: Đã rút khỏi nhiều thị trường lớn như Đà Nẵng, Cần Thơ

• Quản trị: 4 lần thay "tướng" trong 5 năm sau khi founder rời đi

-GG cũng đang trên đà sụt giảm:

• Doanh thu 2023 giảm 10%

• Lợi nhuận sụt 79%

• Cắt giảm 2.700 nhân sự

• Chưa có kinh nghiệm trong mảng cà phê (Universal Tea chưa thành công)

• Đang trong giai đoạn tái cấu trúc, cắt giảm chi nhánh

• Tài chính hạn chế (hủy chia cổ tức để tập trung nguồn lực)

  
  

Cả GG và TCH đều đang gặp khó khăn về tài chính và vận hành. Trong bối cảnh thị trường F&B đang trong giai đoạn khó khăn chung. Do vậy thương vụ này khó có thể tạo cú hích lớn cho ngành.

Phần 2: Động lực đằng sau thương vụ M&A

Là chuyên gia thẩm định dự án M&A, Thảo nhìn thấy những động lực thúc đẩy thương vụ này:

-Với TCH:

• Cần tìm lối thoát khi thua lỗ kéo dài

• Muốn tận dụng kinh nghiệm vận hành chuỗi F&B quy mô lớn của GG: mạng lưới 506 nhà hàng trên toàn quốc; hệ thống quản trị, vận hành chuẩn hóa

• Cơ hội tiếp cận nguồn lực tài chính mới

-Với GG:

• Tận dụng thương hiệu vẫn còn giá trị nhất định trong tâm trí khách hàng của TCH, mở rộng sang mảng đồ uống

• Muốn khai thác các mặt bằng đẹp tại vị trí đắc địa của TCH

• Phát triển mô hình F&B tích hợp thông qua hệ thống delivery phát triển mạnh với 1,8 triệu lượt tải app của TCH

Phần 3: Con đường phía trước với GG

Thử đặt mình vào vai trò Ban quản trị mới của TCH, cùng Thảo tư duy xem kịch bản nào có thể xảy ra với TCH hậu M&A. 

Có 2 kịch bản chính:

 - Kịch bản tích cực:

• Tận dụng mặt bằng TCH để mở rộng các thương hiệu mạnh của GG

• Phát triển mô hình tổ hợp F&B đa tầng

• Kết hợp hệ thống delivery của TCH với chuỗi nhà hàng GG

• Tận dụng thế mạnh vận hành chuỗi của GG để tối ưu chi phí

  
  

 - Kịch bản tiêu cực:

• Khó khăn trong việc duy trì và phát triển thương hiệu TCH

• Áp lực tài chính khi phải tái cấu trúc cả hai hệ thống

• Rủi ro mất khách hàng trung thành của TCH

• Khó khăn trong việc cạnh tranh với các đối thủ mạnh như Highlands, Phúc Long

  
  

Tóm lại, đây là thương vụ mang tính rủi ro cao với cả hai bên. Thành công phụ thuộc rất lớn vào chiến lược tái cấu trúc và khả năng thực thi của Golden Gate trong thời gian tới.

Vậy, CƠ HỘI NÀO CHO SỰ VỰC DẬY CỦA TCH?

GG cần một chiến lược toàn diện và quyết liệt thay đổi để vực dậy TCH:

1 - Tái cấu trúc mô hình kinh doanh:

-Chuyển đổi mô hình từ "quán cà phê" sang "điểm đến F&B tích hợp":

• Tận dụng mặt bằng lớn để phát triển mô hình hybrid

• Tầng 1: Cà phê + takeaway

• Tầng 2: Không gian làm việc/học tập

• Tầng 3-4: Nhà hàng theo thương hiệu mạnh của GG

• Rooftop: Bar/lounge phục vụ buổi tối

-Phân khúc lại thương hiệu:

• TCH Premium: Các cửa hàng flagship (lá cờ đầu) tại vị trí đắc địa

• TCH Express: Mô hình take away (mua mang đi, không dùng tại chỗ) tại khu dân cư, bên trong các cửa hàng tiện lợi

• TCH Office: Phục vụ trong các tòa nhà văn phòng

• TCH Kitchen: Cloud kitchen chuyên delivery [ Hay còn gọi là bếp trung tâm, là mô hình nhà bếp chỉ phục vụ đơn hàng giao đi, không có không gian cho khách ngồi tại chỗ; tiết kiệm chi phí mặt bằng, tối ưu không gian bếp cho việc chế biến, có thể vận hành nhiều thương hiệu từ cùng một bếp, tập trung hoàn toàn vào chất lượng món ăn và tốc độ giao hàng]

2 - Tối ưu hóa vận hành:

- Tập trung nguồn lực:

• Đóng cửa các điểm kinh doanh kém hiệu quả

• Chỉ duy trì 40-50 điểm bán chiến lược

• Tập trung phát triển tại 3 thành phố lớn: HCM, HN, Đà Nẵng

- Tối ưu chi phí:

• Tận dụng hệ thống commissary của GG

• Áp dụng quy trình quản lý chuỗi của GG

• Tích hợp hệ thống cung ứng, logistics

  
  

3 - Đổi mới sản phẩm và dịch vụ:

-Phát triển danh mục sản phẩm mới:

• Cà phê đặc sản cao cấp

• Thức ăn nhanh phong cách Việt

• Đồ uống healthy/wellness

• Sản phẩm đóng gói để bán lẻ

  
  

- Nâng cấp trải nghiệm khách hàng:

• Đào tạo lại đội ngũ pha chế

• Cải thiện chất lượng phục vụ

• Tích hợp công nghệ order/thanh toán

  
  

4 - Phát triển kênh bán hàng:

- Đẩy mạnh delivery:

• Tối ưu app TCH hiện có

• Phát triển dark kitchen (Là mô hình nhà bếp chỉ phục vụ đơn hàng giao đi, không có không gian cho khách ngồi tại chỗ; tiết kiệm chi phí mặt bằng, tối ưu không gian bếp cho việc chế biến, có thể vận hành nhiều thương hiệu từ cùng một bếp, tập trung hoàn toàn vào chất lượng món ăn và tốc độ giao hàng)

• Tích hợp với các super app như Grab, Gojek, Zalo

  
  

- Mở rộng kênh B2B:

• Cung cấp bữa trưa cho nhân viên văn phòng

• Dịch vụ ăn uống cho các chương trình đào tạo, tiệc tùng, lễ lạc, hội họp

• Nhượng quyền có chọn lọc

  
  

5 - Chiến lược marketing:

 -Tái định vị thương hiệu:

• Từ "quán cà phê" thành "điểm đến lifestyle"

• Nhấn mạnh yếu tố "modern Vietnamese"

• Kết hợp với các KOL lifestyle

  
  

6 - Kế hoạch tài chính:

 -Giai đoạn 1 (6-12 tháng):

• Tái cấu trúc nợ

• Đóng cửa điểm yếu

• Tối ưu chi phí vận hành

 -Giai đoạn 2 (12-24 tháng):

• Đầu tư nâng cấp cửa hàng

• Phát triển sản phẩm mới

• Mở rộng kênh bán

 -Giai đoạn 3 (24-36 tháng):

• Mở rộng mô hình hybrid

• Phát triển franchise

• Tìm kiếm cơ hội IPO

  
  

  7 - Quản trị nhân sự:

 -Xây dựng đội ngũ điều hành mới:

• CEO có kinh nghiệm F&B

• COO từ GG để tối ưu vận hành

• CMO mạnh về tiếp thị số

 -Tái cấu trúc tổ chức:

• Tinh gọn bộ máy

• Tích hợp với hệ thống GG

• Đào tạo kỹ năng mới

  
  

 Các yếu tố then chốt để thành công:

• Tốc độ thực thi phải nhanh (6-12 tháng đầu là quan trọng nhất)

• Tập trung nguồn lực vào các cửa hàng tiềm năng

• Tối ưu chi phí nhưng không làm giảm chất lượng

• Xây dựng đội ngũ điều hành mạnh

• Giữ được DNA thương hiệu trong quá trình chuyển đổi

  
  

Hy vọng với chiến lược này, TCH có thể đạt break-even trong 18-24 tháng và bắt đầu có lãi từ năm thứ 3, với điều kiện GG phải cam kết đầu tư đủ nguồn lực và thời gian để thực hiện thành công quá trình tái cấu trúc.

Phần 4: Bài học chiến lược dành cho doanh chủ SMEs

1. Về mô hình kinh doanh

Thất bại của TCH cho thấy: một mô hình kinh doanh thành công trong quá khứ không đảm bảo thành công trong tương lai. Doanh nghiệp cần liên tục đổi mới để thích ứng với thị trường.

• Bài học: Đừng "ngủ quên" trên chiến thắng. Hãy quan sát chặt chẽ các KPI tài chính và luôn đặt câu hỏi: Mô hình kinh doanh của chúng ta còn phù hợp không?

2. Về quản trị nhân sự

Việc TCH thay 4 CEO trong 5 năm cho thấy: sự thiếu ổn định trong đội ngũ lãnh đạo có thể phá hủy một doanh nghiệp nhanh như thế nào.

• Bài học: Xây dựng đội ngũ kế cận và văn hóa doanh nghiệp mạnh là việc không thể xem nhẹ.

3. Về chiến lược mở rộng

GG mở rộng quá nhanh (500 nhà hàng) dẫn đến khó kiểm soát chất lượng và chi phí. TCH cũng vấp phải vấn đề tương tự.

• Bài học: Tăng trưởng nóng thường đi kèm rủi ro cao. Tốc độ phải đi đôi với sự bền vững.

4. Về tài chính

Cả TCH và GG đều gặp vấn đề về dòng tiền khi thị trường khó khăn.

• Bài học: Dự báo, dự phòng tài chính và quản trị dòng tiền hiệu quả là yếu tố sống còn.

Tóm lại, thương vụ GG - TCH không chỉ là câu chuyện về M&A, mà còn là bài học về cách "đọc" thị trường và điều hành doanh nghiệp. Với các doanh chủ, đây là thời điểm để nhìn lại chiến lược của mình:

• Mô hình kinh doanh có bền vững?

• Tốc độ tăng trưởng có phù hợp?

• Đội ngũ có nội lực đủ mạnh?

• Sức khỏe tài chính có đang lành mạnh?

Trong thị trường đầy biến động như hiện nay, câu trả lời cho những câu hỏi này có thể quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp trong tương lai.

"Trong kinh doanh, những thành công lớn nhất thường đến từ việc nhận ra và sửa chữa những sai lầm đúng lúc."

Thảo Tất.